Клуб директоров Санкт-Петербурга

Видеоотчет о заседании 28 июня 2007 года

Tue, 07 Aug 2007 21:10:59 GMT

Originally published at Клуб директоров Санкт-Петербурга. Please leave any comments there.

[Javascript required to view Flash movie, please turn it on and refresh this page]

Отчет Российский рынок на пороге конкурентной борьбы:упущенные возможности привлечения инвестиций

Tue, 07 Aug 2007 06:15:14 GMT

Originally published at Клуб директоров Санкт-Петербурга. Please leave any comments there.

В ходе общения с руководителями банков и инвестиционных компаний нам постоянно указывают на дефицит бизнес-идей для инвестиций. Финансисты в один голос утверждают, что деньги в стране есть, а грамотных проектов для их вложения не хватает.

В то же время основные фонды в массе своей не обновлялись с советских времен. Подавляющему числу российских компаний требуется модернизация производственных мощностей, а также вложения в инновации, чтобы победить в конкурентной борьбе.

Казалось бы, при таких условиях недостатка в инвестиционных проектах быть не должно. Но действительность говорит об обратном.

При подготовке к заседанию Клуба Директоров Петербурга по теме «Директор и проблемы привлечения инвестиций» команда организаторов поставила перед собой вопрос:

Что сдерживает рост стратегических инвестиций по мнению практикующих руководителей?

Не претендуя на полноту ответа, мы все же надеемся, что нам удалось обозначить основные проблемы, мешающие успешному сотрудничеству инвесторов и руководителей средних и крупных петербургских компаний.

Настоящее мини-исследование проводилось путем глубинных интервью сотрудниками Клуба Директоров С.-Петербурга при поддержке компании РосБизнесКонсалтинг. В ходе работы мы взяли интервью у 20 директоров крупных и средних петербургских компаний. Проект проходил в мае – июне 2007 года.

Особую благодарность за искренние и содержательные интервью выражаем руководителям таких компаний как Промсвязьбанк, Банк Санкт-Петербург, Номос-банк, Группа Нобель, Кватро-Инвест, Адамант, ЛОМО, Леноблгаз, Водоканал СПб, Северо-Западный Телеком, БФ Ленстройматериалы, Петмол, Ленэнерго, ГК Крафт, Транскапиталбанк, Нева-Инвест, Tomorrow Business Laboratorium, Фирма О.С.В., Софит, Норма-Энергоинвест, Альфа-Персонал, Прогресс-Нева-лизинг, ГК ОРТ.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Отсутствие амбиций 1

Недооценка роста конкуренции 2

Дефицит продуманных бизнес-идей 3

Недостаток кадров 3

Боязнь реформировать систему корпоративного управления 3

Опасность потери контроля над бизнесом 5

Слабость системы защиты прав инвестора 5

Отсутствие амбиций

Нужно ли бизнесу динамично развиваться? На этот казалось бы риторический вопрос немалая часть руководителей своим бездействием отвечает «нет». И тому есть несколько объяснений.

Участники исследования отмечают, что многие директора предпочитают мирно существовать в своем устоявшемся мирке. Им хватает денег на то, чтобы нормально жить. А если все будет плохо, они просто продадут бизнес.

Сейчас идет процесс смены первого поколения директоров в нашем бизнесе. Немало бизнесменов, создавших свои фирмы в дикие 90-е, думают о том, как красиво отойти от дел. Они озабочены вопросом, как не развалить при этом компанию, как передать дело в руки наследников или достойных топ-менеджеров. Конечно же, крупные инвестиционные проекты в такой ситуации никто начинать не будет.

Другие руководители просто не хотят ставить перед собой задачи совершенно иного уровня сложности. Далеко не каждый директор готов взять на себя смелость заявить, что он хочет сделать из своей компании транснациональный холдинг, покорить новые рынки или внедрить прорывные технологии. Отсутствие амбициозных целей чаще встречается среди директоров - собственников бизнеса. Некоторые из них превратились в рантье, довольных своей нормой прибыли. Инвестиции и неизбежно сопровождающие их дополнительные риски им совершенно не нужны.

Наличие большого числа собственников-директоров с точки зрения долгосрочных инвесторов сдерживает инвестиционный процесс. Ведь у директора-собственника превалирует затратный подход: как бы мне так сделать, чтобы бизнес развивался сам, без дополнительных инвестиций и приносил устраивающую меня норму дохода. Притом такого владельца-собственника, как правило, вполне устраивает имеющаяся норма прибыли. Наемный же директор постоянно ставит перед собой вопрос: сколько мне нужно вложить инвестиций, чтобы получить требуемую норму прибыли?

Недооценка роста конкуренции

Руководители иностранных компаний, обосновавшихся в Петербурге, отмечают удивительную для них особенность российского бизнеса. В наших компаниях высокая себестоимость и низкое качество продукции парадоксальным образом сочетаются с большими отпускными ценами. А про то, что наша продукция производится по сей день на антикварном оборудовании, можно даже не упоминать.

В то же время «азиатские тигры» покоряют новые вершины, увеличивают производство на основе западных технологий. Таким образом, в мире произошло разделение труда на запад, создающий технологии, и промышленные страны АТР. И каково здесь место России?

Многие просто не хотят понимать, что российский бизнес в массе своей неконкурентоспособен по сравнению с западными компаниями. Некоторые руководители почему-то полагают, что, имея сейчас сопоставимый по выручке\прибыли бизнес с иностранной компанией, они равны этому бизнесу по эффективности. Просто наш рынок еще не до конца насыщен.

Вкладывать в модернизацию бизнеса готовы далеко не все российские компании. Как говорил директор одной крупной строительной фирмы: зачем нам внедрять эту новую технологию и снижать издержки? Нам надо просто застолбить место везде, где это только возможно на рынке, а потом мы будем разбираться, как этим управлять. И если прибыль в 12% на западных рынках хороша, то у нас считается низкой.

Эпоха, когда российский рынок был пуст, уходит в прошлое. Наши топ-менеджеры уже не могут себе позволить работать по старинке и все равно хорошо зарабатывать. Норма прибыли в российских компаниях постепенно падает, рынок быстро насыщается продукцией и остро встает вопрос об эффективности.

Ряд экспертов отмечает, что где-то год-полтора назад появилась тенденция вымывания с нашего рынка малоэффективных средних и мелких компаний. Их просто покупают конкуренты. Аналитики говорят, что массовый приход иностранных компаний, твердый курс рубля, вступление в ВТО, словом, окончательная интеграция России в мировой конкурентный рынок приведет к вытеснению малоэффективных региональных компаний.

Будущее за теми, кто уже сейчас предпринимает серьезные действия, чтобы стать конкурентным в глобальном масштабе. Таким компаниям действительно нужны инвестиции, у них есть амбициозные проекты, они не боятся модернизировать систему корпоративного управления. Такие компании сегодня решают задачу, как сохранить устойчивость и инвестиционную привлекательность бизнеса при большом кредитном портфеле, а не стоят в недоумении перед вечным вопросом «К какой же цели нам идти?»

Компании, которые никак не могут осознать, что эпоха беспорядка и сверхприбылей уходит безвозвратно, либо разорятся, либо будут поглощены. Многим российским бизнесменам, которые привыкли обходиться только своими силами, придется менять свою психологию под давлением рынка и использовать кредитный ресурс. Таков общий вывод директоров компаний, с которыми мы общались.

Дефицит продуманных бизнес-идей

И директора, и руководители банков в один голос говорят, что на рынке ощущается острый дефицит бизнес – идей. Конечно же, речь идет о продуманных инвестиционных проектах. Под формулировку «мы просто хотим расширить бизнес», денег никто не даст. Нужно иметь какой-то конкретный проект, для того, чтобы получить эти деньги.

В инвестиционные департаменты банков поступает много проектов, но по-настоящему проработанных бизнес-планов, разработанных не новичком-фантазером без кредитной истории, а человеком, знающим свое дело, - единицы. Многие норовят получить деньги под проект, не имея настоящего опыта работы в своей области. Так в один банк пришли вроде серьезные люди, уверяли, что у них прекрасный проект. Им выделили участок под строительство жилого дома, они дом начали строить, банк решился профинансировать, - и вдруг выяснилось, что власти дают разрешение только под малоэтажное коттеджное строительство. Поэтому банки боятся вкладывать в сырые проекты. Для финансиста нет ничего хуже, чем оказаться собственником неэффективного бизнеса, которым неизвестно как управлять.

Полагаем, что недостаток у наших компаний идей для развития бизнеса связан с отсутствием предметной инвестиционной стратегии развития компании. Вот и приходят к банкирам просить денег просто на обновление производства или открытие филиальной сети. А понимания конкретной цели нет. Конечно же, финансисты не хотят давать денег «просто на развитие».

Как отмечают наши собеседники, в Петербурге имеется всего несколько компаний, разработавших внятную инвестиционную стратегию. Стратегию, в которой прописана взаимосвязь темпов развития компании с используемыми инструментами, меры по снижению процентных ставок, планы по диверсификации источников финансирования, механизмы управления финансовыми рисками, целенаправленное формирование кредитной истории и пр. Недостаток работы в области стратегического, в том числе инвестиционного планирования, мешает компаниям проводить осмысленный выбор между тем или иным кредитным инструментом, приводит к получению денег под неоправданно большую ставку удорожания.

Недостаток кадров

Динамичные компании, которые активно развиваются и готовы привлекать деньги, сталкиваются с другой, не менее острой проблемой, - недостатком кадров. Бывает, что акционеры и инвесторы готовы дать денег даже больше, чем запрашивают под инвестиции. А компания не может их освоить, так как не хватает человеческого потенциала. Руководители практически всех петербургских компаний в один голос говорят о кадровом голоде. И теперь эта проблема начинает тормозить инвестиционный процесс.

Демографический кризис углубляется, в регион приходят крупные иностранные компании, готовые платить большие зарплаты. Так создается глобальный вызов российскому бизнесу в борьбе и за талантливых менеджеров, и за простых рабочих. Если проблема дефицита трудовых ресурсов не будет решена, то может произойти общее свертывание экономики. А вероятность такого сценария развития событий не может не беспокоить долгосрочных инвесторов.

Боязнь реформировать систему корпоративного управления

Опытные руководители говорят, что первоочередная задача компаний – не привлечь деньги, а стать достойными инвестиций. Не смотря на общую недооцененность российского бизнеса, мало кто может похвалиться, что у него стоит очередь из инвесторов.

Инвестор приходит и говорит: «Покажите мне, как тут у вас все происходит». А наш директор говорит: «Смотрите! У нас все отлично! Посмотрите, какая у меня прибыль по управленческой отчетности!» Инвестор сопоставляет данные с официальным балансом – а там одни убытки. И связываться с таким бизнесом не желает.

Немало компаний застряли в своем организационном развитии в 90-х: имеют исторически сложившуюся непрозрачную структуру акционерного капитала со своими «скелетами в шкафу», неконтролируемые издержки на производство, черные зарплаты и пр.

Перед привлечением стратегического инвестора некоторые фирмы проводят «косметический ремонт», создают на бумаге декорации современной системы корпоративного управления. Но полумеры не помогут при работе с серьезным инвестором. Более того, тем самым руководители, не желающие пойти на реальные изменения, способствуют снижению доверия инвесторов к российскому бизнесу. Ведь инвесторы не покупают иллюзий.

Когда компания ставит перед собой задачу привлечь долгосрочные инвестиции под низкий процент, да еще без риска потери бизнеса, идут к западным компаниям. Но западные компании будут инвестировать только в тот бизнес, который они понимают. Один из наших респондентов приводил пример, когда головной холдинг заключил инвестиционное соглашение со скандинавской компанией. Но перед принятием на себя обязательств инвестор не только изучил финансовую документацию, но не поленился объездить региональные подразделения холдинга и взять обстоятельные интервью у всего топ-менеджмента филиалов, составить собственное мнение об уровне профессионализма руководства компании.

Естественно, что у инвестора есть желание понимать, как принимаются решения в компании, что приобретаемые акции и права он приобретает у лица, которое правомочно их продать, что бизнес держится не на энергии одного человека, а на современной системе корпоративного управления.

И, тем не менее, далеко не каждый руководитель решается на приведение системы управления к западным корпоративным стандартам. Директора говорят, что такое решение можно уподобить итальянскому браку: жениться можно, а развестись только с разрешения Папы Римского. Ведь обратно пути не будет.

На пути к прозрачности бизнеса руководителю придется принимать ряд непростых и рискованных решений: выявить и устранить все сомнительные моменты в сфере прав собственности, раскрыть реальных владельцев и финансовые показатели, реформировать и прописать бизнес-процессы, а также обелить денежные потоки, уйти от кэша. Придется привыкнуть к тому, что будут приходить посторонние аналитики и задавать умные вопросы: «А почему у Вас это так в балансе? А откройте вот это, пожалуйста, а! вот здесь несоответствие?».

На этом пути директору приходится преодолевать сильное сопротивление устоявшейся структуры управления, страхи акционеров. Да и просто становится сложнее работать на непрозрачных и монополизированных рынках, например, в строительстве. Ведь если отрасль живет на откатах, то нужно откуда-то брать черную наличность, играть по правилам, или идти на заведомое снижение прибыльности по сравнению с конкурентами. Один из наших собеседников уподобил этого процесс работе сапера, который должен ликвидировать мины замедленного действия, заложенные не им. Так что колебания и медлительность многих руководителей вполне понятны.

Тем не менее, если компания хочет получить долгосрочные инвестиции, под низкий процент, да еще и без залога активов, не у одного кредитора, а у группы лиц, иного пути нет.

Немногие петербургские компании на сегодняшний день имеют кодексы корпоративного управления, вводят действительно независимых директоров в структуру управления. И все же необходимо отметить, что руководители лидирующих отраслевых компаний принципиально готовы идти по этому пути. Они все активнее размещают облигационные займы, накапливают кредитную историю и присматриваются к IPO.

Такая осторожность вполне оправдана. Аналитики РТС и ММВБ дружно уверяют бизнесменов, что лучше ничего не делать, чем неподготовленными выйти на IPO. Ведь неудачные размещения не только приводят к прямым убыткам компании, но и подрывают доверие к рынку в целом.

Несмотря на определенный прогресс, мы все равно отстаем в глобальном конкурентном поле. Ведь западные компании уже сегодня получают инвестиции под проценты в три раза меньшие, чем наши компании. Поэтому на западе быстрее обновляют оборудование, осваиваются передовые технологии и мы со всем нашим интеллектуальным потенциалом похвалиться успехами в несырьевых секторах не можем.

Опасность потери контроля над бизнесом

Существенным препятствием на пути инвестиций является страх руководства перед приходом российских инвесторов. И, к сожалению, тому есть основания. В отличие от западных, наши инвесторы зачастую не готовы ограничиваться контролем за расходованием своих средств. Как правило, при воплощении проекта в жизнь возникают дополнительные сложности, и инвестор поддается искушению влезть в оперативное управление, начинает влиять на кадровые вопросы, конфликтовать с директором, пытается сменить топ-менеджмент и т.д.

Наемные руководители, видя, как приход крупного инвестора привел к смене руководства, не желают идти на риск, не хотят утрачивать контроль над предприятиям.

До сих пор бывают случаи, когда инвестор просто выдавливает собственника из понравившегося ему бизнеса. Поэтому небольшие компании до сих пор побаиваются крупных частных инвесторов. Ведь привлечение крупных денег может закончиться утратой бизнеса.

Такие прецеденты (а о них нам не раз рассказывали руководители) влияют самым негативным образом на инвестиционный климат, заставляют проявлять излишнюю подозрительность в отношении стратегических партнеров.

Директора небольших компаний боятся, что крупный российский инвестор обязательно потребует участия в оперативном управлении компанией. К сожалению, многие инвесторы не доверяют директорам, и не готовы вкладывать существенные суммы только с правами контроля и доступа к информации.

Существенным сдерживающим фактором в привлечении инвестора также является вопрос: как получить гарантии, что инсайдерскую информацию о состоянии бизнеса он не разгласит третьим лицам?

Поэтому у нас до сих пор встречаются случаи, когда акционеры пытаются получить инвестиции дикими способами, например, взять в долг. А дать 25% акций в ООО или преобразовать компанию в ОАО не решаются, боясь утратить бизнес. В то же время инвестор не понимает, как вкладывать в бизнес, если он не может получить в результате своего вложения ликвидные ценные бумаги, а потом продать их на открытом рынке при выходе из бизнеса.

Бывает, что иностранные инвесторы также требуют участия в оперативном управлении, но по другой причине: им совершенно не нужно иметь в России производство полного цикла. Зачем плодить конкурентов на мировом рынке? Вот они и стараются интегрировать наши компании в свой производственный цикл, но не как разработчиков, а сборщиков и поставщиков полуфабрикатов.

Слабость системы защиты прав инвестора

Существует глобальная проблема доверия к российскому рынку со стороны иностранных компаний и стратегических инвесторов. Главный для них вопрос – обеспечение интересов инвесторов в России. На самом деле в России принято за последние годы весьма прогрессивное законодательство в области хозяйственных правоотношений. Но, к сожалению, нет у нас главенства права в стране. На суды влияют на практике и региональные, и федеральные власти.

Государственная инвестиционная политика должна быть понятна и прозрачна инвестору. На ключевой вопрос: кто может гарантировать, что обязательства по масштабному контракту будут исполнены, однозначного ответа нет. Чиновник? Но сменится расстановка сил в исполнительной власти, чиновник уйдет, потеряет влияние и его обязательства тут же станут пустыми словами. Суд? Но наши суды подвержены влиянию со стороны, и в случае противодействия исполнительной власти тут же идут на попятную. Яркие примеры – отъем собственности у финской компании Моби Дик (в финской печати прошла масса статей о том, как в Петербурге обходятся с финским инвестором), вытеснение инвесторов из Сахалина-2 и др. Ни размер, ни связи с чиновниками не гарантируют у нас неприкосновенности собственности с точки зрения стратегического инвестора. Принятая в стране культура деловых отношений? Тоже нет. Она еще не сформировалась и бизнесмена, нарушившего слово ради денег, многие не осудят, а похвалят за ловкость.

Незащищенность интересов собственности все более мешает и российскому бизнесу, заставляет подумывать об инвестировании за границу.

Незащищенность прав собственности приводит к тому, что бизнесмены надеются не на закон, а на личность и гарантии конкретного управленца. Именно поэтому вопрос – кто будет возглавлять страну в 2008 году, является очень важным для инвесторов, желающих прийти к нам надолго. Отсутствие определенности в этом вопросе заставляет их нервничать, тормозить вложения в крупные инвестпроекты.

ОТЧЕТ КЛУБА ДИРЕКТОРОВ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА ПО ТЕМЕ РОССИЙСКИЙ РЫНОК НА ПОРОГЕ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ: упущ

Tue, 07 Aug 2007 01:24:50 GMT

Originally published at Клуб директоров Санкт-Петербурга. Please leave any comments there.

Что сдерживает рост стратегических инвестиций по мнению практикующих руководителей?

ОГЛАВЛЕНИЕ

Отсутствие амбиций

Недооценка роста конкуренции

Дефицит продуманных бизнес-идей

Недостаток кадров

Боязнь реформировать систему корпоративного управления

Опасность потери контроля над бизнесом

Слабость системы защиты прав инвестора

Критерии оценки инвестиционных проектов

Mon, 16 Jul 2007 06:31:04 GMT

Originally published at Клуб директоров Санкт-Петербурга. Please leave any comments there.

Петров Павел Александрович Генеральный директор ОАО «Карачаровский механический завод»

- Какие проблемы возникают между топ-менеджментом и собственником при инициации инвестиционного процесса?

Павел Александрович: Основная проблема в том, что собственник не доверяет цифрам, которые ему предоставляют. Наша задача, доказать ему объективность цифр, положенных в основу расчета и корректность самого расчета. Доходная часть подтверждается реальными рыночными прогнозами, ценовая политика подтверждается аналогами конкурентов. Объемы, которые закладываются в расчет, реальны и могут быть выражены нашим производством и т.д. Вторая часть проблемы, доказать собственнику, что расчет составлен корректно и логически правильно. Мало того, что мы используем достоверные исходные данные, мы должны убедить, что произвели с ними определенные действия, дающие возможность увидеть полную картину проекта. Третье, его нужно заинтересовать результатом, который будет на выходе. Чтобы он, вкладывая столько-то денег, через определенное время получит такую-то прибыль или отдачу от инвестиций. Необходимо показать, через какое время будет точка окупаемости, и с какого момента проект начнет генерировать прибыль. Собственник выступает как пессимист в этом отношении, а мы как оптимисты. И только экономически обоснованные решения могут убедить его в выгоде вложений в данный проект. Фактически, любой крупномасштабный проект, это, как правило, инвестиции собственника, из компании, которая ему принадлежит.

Далее важно рассмотреть несколько моментов. Если взглянуть глазами собственника, то самое уязвимое место в предлагаемом инвестиционном проекте это доходная часть. Как правило, доходная часть в проектах всегда завышается. Длительность инвестиционного проекта во времени, может быть несколько лет и прогнозировать достоверно доходную часть всегда проблематично, могут быть неточности, большие степени допущения. В связи с тем, что затратной частью мы, как правило, можем управлять, то именно доходная часть больше всего влияет на окупаемость проекта. Она больше задается реальным положением объекта инвестиций на рынке, какую он долю сейчас там занимает. Если мы сможем правильно оценить долю на рынке, спрогнозировать потоки выручки и денежных поступлений, то 50% убеждения собственника мы осуществили. В противном случае необходимо предоставлять ему (собственнику) детальные расчеты, которые смогут его на конкретных цифрах убедить. Затратная часть акционеров интересует меньше, чем доходная, т.к. ее можно проверить либо по статистике, либо по бухгалтерской или управленческой отчетности. Если мы сделали инвестиции в бизнес единицу, надо, чтобы эта единица осталась на самоокупаемости, чтобы не получилось, что ей не хватает оборотных активов, и каждый месяц нужно их добавлять на текущее развитие, т.е. по сути, делать дополнительные инвестиции. Тогда у акционера не возникает сомнений, что бизнес сам себя поддерживает и может самостоятельно развиваться без дополнительного вливания акционеров. Момент истины убеждения акционеров состоит в том, что инвестиционный расчет произведен по всем правилам.

- По каким критериям Вы оцениваете инвестиционный проект до начала его реализации?

Павел Александрович: Есть определенные инвестиционные критерии, которые помогают оценить инвест проект и в расчете они обязательны к использованию. Первый критерий это ставка дисконтирования, на которую мы обесцениваем денежные потоки. По сути, приводим денежные потоки будущего периода к текущему. Есть такое понятие, как временнАя стоимость денег, например, 100 руб. через год, это не тоже самое, что сегодня. Деньги мы тратим сейчас, а отдача будет потом. Поэтому отдача должна быть больше на величину ставки дисконтирования. Для правильного расчета ставки дисконтирования нужно учитывать все риски: риски проекта, риски рыночные. В расчет ставки входит и минимальный гарантированный доход, который могут получить акционеры, вложив эти деньги просто в другой безрисковый проект. Допустим в банк под 9-10% годовых. Ставка дисконтирования, это сумма параметров в процентном выражении: гарантированный процент безрисковой доходности, процент за внутренние риски, за внешние риски реализации проекта. Когда мы рассчитывали инвестиционную отдачу по приобретаемым региональным компаниям, то закладывали ставку 20% - там повышенные риски. Следующий параметр (CF), чистый денежный поток, который генерирует данный проект за минусом первоначальной суммы инвестиции. Это разница между доходным и затратным денежным потоком на всем периоде окупаемости и из него вычитается сумма инвестиций. Т.е. за указанный отчетный период показывается положительный этот денежный поток или отрицательный. По величине денежного потока определяется период окупаемости, как только он становится нулевым, означает, что проект себя окупил. Он покрыл те инвестиции, которые мы в него вложили, с учетом дисконтирования и мы можем знать, в каком периоде произошла окупаемость.

У акционеров есть свое представление об инвестиционном проекте, о нормативах окупаемости, высокодоходных, средне доходных, низко доходных и т.д., есть свои критерии, потому, что у них не один бизнес и они достаточно хорошо владеют теорией и практикой инвестиционного планирования. Они знают, что для таких проектов, как наш, норматив окупаемости три – пять лет, т.к. если выше, то это уже невыгодно вложение денег, если ниже, то есть сомнения в адекватности расчета. Поэтому период окупаемости должен быть объяснимым.

Следующий показатель это (IRR), внутренняя норма доходности проекта, по сути, та отдача, которую дают инвестиционные вложения. Измеряется в процентах и показывает, на сколько эффективен данный проект с экономической точки зрения. В зависимости от этого показателя проекты дифференцируются на высокодоходные, среднедоходные, низкодоходные и бездоходные. Бездоходными считаются проекты, реализуемые по политическим соображениям. Мы заранее уверенны в том, что проект генерить доход не может, но с политической точки зрения он выгоден, либо это устранение конкурентов в отдельном сегменте бизнеса, либо приобретение дополнительной доли рынка в ущерб финансовым показателям. Еще один показатель, это рентабельность чистой прибыли проекта. Процент рентабельности показывает, сколько на рубль выручки приходится копеек дохода. Чистый доход тот, который акционеры могут положить себе в карман, при условии, что они 100% инвесторы данного проекта, а также процент доходности на следующий год после окупаемости. За пределами окупаемости этот процент фиксируется, достигает уровня насыщаемости, т.е приобретает свое максимальное значение, на которое компания может выйти. Можно сказать, что в каждом году проект генерирует доход с 10% рентабельностью, т.е. на рубль привлеченного дохода, дает нам 10 копеек на выходе. После периода окупаемости можно прикидывать прибыль на год, два, три и сумму инвестиций, которую надо вложить. Как правило, сама сумма измеряется не только с этими показателями, но и с реальной стоимостью отдельного проекта, если он является отдельным бизнесом. В случае провала инвест проекта, какую часть инвестированных денег акционеры могут вернуть, просто продав этот бизнес кому-то другому. Т.е. мы вложили 100 рублей, реальная стоимость по рыночной оценке 120 рублей, это означает, что если инвестиционные ожидания наши не оправдаются, то мы покроем инвестиции и еще будем иметь доход от реализации этого бизнеса. Но, как правило, тяжело найти покупателя по рыночной цене бизнеса (как комплекса), есть еще один показатель - стоимость имущества этого бизнеса. Стоимость всех его материальных активов, та нижняя планка, ниже которой бизнес не будет стоить. Т.е. мы инвестируем 100 рублей, рыночная стоимость 120 рублей, а стоимость активов 60 рублей. Это означает, что в случае неудачи инвестиционного проекта, отдачу акционеры могут получить на 60 рублей, на сумму стоимости материальных активов, и что 40% они потеряют. Я перечислил основные параметры, которые, как правило, интересуют инвесторов и должны убедить лицо, инициирующее инвестиции. Но у каждого проекта есть свои тонкости, те или иные показатели или те или иные требования акционеров. Особенно, если это зарубежный проект, то какие-то гарантии со стороны органов власти. С точки зрения наших инвестиций в регионы, акцент делается на сервис, а это по сравнению с другими проектами большая разница. Когда мы приобретаем отдельное юридическое лицо, инвестируем свои средства, мы, по сути, покупаем долю в основном капитале. Когда мы открываем филиал, ничего не инвестируем, а просто несем затраты, регистрационные и по содержанию команды, по открытию этого филиала. Это просто политические инвестиции, с целью занять рынок в регионе, самое легкое это открыть филиал в обмен на административную поддержку. Если абстрагироваться от общего представления об инвестициях, то открытие филиала и первоначальный период работы требует дополнительные затраты, чтобы его раскрутить. По сути это те же самые инвестиции в развитие филиала или филиальной сети, в оборотные активы, в его деятельность. Те инвестиции, которые материнская компания вкладывает не в свое развитие, а в развитие филиалов. На первых порах он имеет малую доходную часть и затратная часть ее превышает, а чтобы он развивался, требуется постоянная подпитка денежными средствами до того момента, пока он не выйдет на точку самодостаточности. Временной интервал выхода на прибыль зависит от многих факторов. Если подвести к какому-то выводу, то выше названные критерии являются и убеждением акционеров по вложению в инвестиционные проекты и оценкой самих проектов на разных этапах становления.

Можно обобщить критерии: сумма инвестиций, дисконтированный денежный поток на периоде окупаемости, показатель (NPV) – разница между дисконтированным денежным потоком и дисконтированной суммой инвестиций, период окупаемости инвестиций, выражается в месяцах или годах, норма внутренней доходности (IRR), чистая прибыль, которая генерирует данный проект на периоде окупаемости, рентабельность чистой прибыли на периоде окупаемости, рентабельность чистой прибыли в первом году после достижении окупаемости, как дополнительный критерий: отношение суммы инвестиционных затрат к рыночной стоимости бизнеса ( как комплекса) и гарантированное покрытие, это стоимость имущества, которое покупается в рамках инвестиционного проекта к стоимости инвестиций, ставка дисконтирования, которая включает в себя внутренние и внешние риски, а также гарантированный безрисковый доход. Существует еще множество показателей, применимых к каждому конкретному инвестиционному проекту.

- В какие проекты Вам было бы интересно вложить деньги?

Павел Александрович: Проекты, в которые акционерам было бы интересно вложить деньги, это те, которые отвечают всем этим критериям и нормативам. Нам интересны проекты смежные с нашей областью деятельности. Все, что так или иначе связано с производством, монтажом лифтов и сервисом, то, что увеличивает капитализацию нашего бизнеса и позволяет занять более высокую долю рынка в нем. Основной принцип наших инвест проектов в том, что мы не пытаемся войти в смежные области, которые от нас далеки. Мы не стараемся инвестировать в проекты с очень длительными периодами окупаемости, обычно инвестируем в проекты, срок окупаемости которых 3-5 лет максимально. Бывают политические проекты, с целью покупки конкурента, чтобы в регионе мог развиваться наш филиал, при этом мы приобретаем доминирующее положение в этом субъекте федерации на лифтовом рынке и обретаем базу, на которой будет формироваться наша деятельность. По важности, на первом месте инвестиции в приобретение новых европейских технологий, производства лифтов. Они связаны с производством лифтов по мировым стандартам, те, которые действуют на уровне мировых производителей и плюс это технологии, позволяющие производить лифты среднего и высокого ценового сегмента (лифты бизнес класса и люкс).

В данное время на нашем старом заводе происходит оптимизация производства для выпуска продукции по замене изношенных лифтов в системе ЖКХ. Она позволит использовать меньшее количество площадей для выпуска большей продукции. При таких огромных площадях есть избыточные активы, которые генерируют избыточные затраты, а те в свою очередь завышенную себестоимость продукции, что в конечном счете ведет к тому, что наша продукция может оказаться неконкурентоспособной. Сейчас мы находимся в процессе создания нового завода. Это очень интересный объект инвестиций, более компактный завод, который предполагается разместить на меньшей территории. Основу завода буду составлять передовые западные технологии, все оборудование будет спроектировано и куплено именно под них, оптимизированы производственные цепочки. Общие параметры нового завода определены, понятна его стоимость, стоимость строительства, оборудования. Сейчас мы находимся в стадии определения, какие модификации лифтов будем там производить, какие модели. Источников инвестиций два: комбинированные вложения - инвестиции и кредитование. В качестве альтернативы существует вариант убедить акционеров, чтобы привлечь часть их средства. Строительство нового завода, это скорее политическое решение, надо взять определенную долю рынка. Сейчас необходимо построить современный завод и выпускать новые виды продукции - это продиктовано рыночными условиями.

Надо договариваться

Thu, 31 May 2007 19:39:02 GMT

Originally published at Клуб директоров Санкт-Петербурга. Please leave any comments there.

Ирина Гудкина, Генеральный директор АН «Бекар»

Как Вы можете охарактеризовать отношения собственника и директора?

Я могу привести такой образ. Представьте, что у Вашего друга есть машина. Она сломалась и ее надо отбуксировать. Вы не собственник сломавшейся машины. И в то же время садитесь за руль своей машины и буксируете машину товарища, принимая за нее полную ответственность, пока не доставите в нужное место.

В чем заключается основная проблема в отношениях директора и собственника?

Основные проблемы, недопонимание идут от недоговоренностей. Надо просто садиться за стол с директором и договариваться. Как в недвижимости. Агент по недвижимости не собственник квартиры, но должен договориться с покупателем. Если он не договорится, то собственник не получит денег, а агент свой процент. Так и здесь.

Далеко не все директора при трудоустройстве подробно говорят с собственником. Я думаю, что директор должен обязательно знать, что думает собственник о его должностных обязанностях и стиле руководства.

Кроме того, по моим наблюдениям сотрудничество собственника и директора складывается лучше и проще, когда их общение определенным образом формализовано. Например, я встречаюсь с собственником не менее 1 раза в три недели. В реальности– еще чаще. Собственник регулярно приходит на совещания, общается с нами.

Как директор должен работать с видением развития бизнеса собственника?

С видением собственника работать не надо. Его нужно либо разделять и тогда работать вместе, либо не разделять и искать другое место работы.

Наверно, одна из причин появления успешных женщин-руководителей в том, что они изначально больше настроены договариваться. Договариваться надо как в бизнесе, так и в семье. Как мне известно, на западе серьезные управленческие консультанты одновременно занимаются и семейным консультированием.

Реальная же проблема лежит в другой области. Когда я стала гендиректором, то одним из первых моих шагов был следующий. Я собрала совещание всех экспертов по недвижимости (которые непосредственно общаются с клиентами и зарабатывают деньги) и пригласила собственника. Оказалось, что взгляды на дальнейшее развитие бизнеса у собственника и агентов совпадают. Так удалось вселить в людей веру в будущее и сохранить кадровый костяк, который работает за идею. Проблемы с видением развития бизнеса возникли на совсем другом уровне – на уровне менеджмента. У руководителей среднего и высшего звена взгляды на развитие дела оказались другими, чем у собственника и агентов.

Из какой литературы Вы извлекаете полезный опыт для выстраивания отношений с собственником?

Не могу сказать, что бизнес-литература по теме открывает для меня новые горизонты. Я служила в структурах Балтийского Морского Пароходства. В чем-то понимание управленческих отношений я вынесла оттуда. Также я извлекаю уроки из чтения приключенческой литературы. В качестве примера могу привести рассказы О’Генри, «Трехгрошовую оперу» Брехта, книги В. Конецкого. На беллетристику можно ведь посмотреть как на пример преодоления неожиданных препятствий управленческой командой, которая не смотря на все трудности добивается результата.

Разные роли

Tue, 17 Apr 2007 11:39:33 GMT

Originally published at Клуб директоров. Please leave any comments there.

Смирнов Михаил Владимирович - ведущий эксперт-консультант группы компаний «Город мастеров» (Санкт-Петербург), бизнес-тренер, сертифицированный посредник в переговорах и конфликтах в бизнесе. Действительный член секции Организационного развития при обществе психологов РФ в Санкт-Петербурге, член экспертного совета Российского психологического общества, кандидат психологических наук. Опыт бизнес-консультирования российских, белорусских, украинских компаний с 1982 года. Опыт преподавательской работы с 1975 года.

Филипп Гузенюк: Каковы на Ваш взгляд основные проблемы во взаимоотношениях собственника и наемного директора?

Михаил Смирнов: Я хотел бы начать не с самих проблем, а с тех причин, которые стоят за ними. Потому что проблемы в отношениях между директором и собственником могут быть все те же самые, какие существуют между людьми в различных других ситуациях. Но собственник и директор – это не люди, это роли.

Один человек может быть и собственником и директором одновременно. В том случае, когда это разные люди проблемы возникают из различного понимания ими ролей друг друга и связанных с этим различных взаимных ожиданий и требований. По моему мнению, все основные проблемы в отношениях связаны с тем, что эти роли весьма не ясно заданы в головах большинства сегодняшних наших собственников и директоров.

А в чем, собственно, состоит роль собственника? Если он управляет, то чем? Он приходит в компанию как на огород, посмотреть, как растут овощи, и когда и какой ему урожай снимать? Роль наблюдателя: пришел, посмотрел? Роль контролера? За чем он следит? За тем, чтоб не воровали? И это всё? А что тогда делает директор - растит урожай на грядке, как ему заблагорассудится? Директор, собственно, огородник, который распоряжается грядкой?

А когда это собственник и директор один и тот же человек, ситуация бывает достаточно сложная, потому что приходит на работу, собственник, он же директор, и говорит: «Да чего я собственно, с ума сошел что ли? Мучиться всю жизнь здесь… Поеду-ка я отдохну, неужели я не заработал достаточно денег, чтоб позволить себе не гробить свою жизнь?» И уезжает недельки на две. В это время есть его заместитель, который не собственник, что должен делать? Какова его позиция? Он должен встать на капитанский мостик и рулить так, как будто собственник больше не вернется? Просто подержаться за штурвал, пока босса нет на месте? Вообще ничего существенного не трогать? Какова его роль? Абсолютно не понятно!

Ведь в большинстве случаев это не оговорено впрямую. До своего отъезда собственник, вроде бы, давал оперативные задачи, контролировал их исполнение, пытался заниматься стратегией. Занимался всем одновременно. Был руководителем, но еще при этом думал о судьбе бизнеса и спрашивал себя: не продать ли этот бизнес? Одновременно развивать бизнес и думать: продать его или нет – это как? Как с женщиной. Может, ее бросить? Или развить с ней отношения? Так бросить или развить с ней отношения?

Филипп Гузенюк: В чем Вы видите принципиальное различие ролей директора и собственника?

Михаил Смирнов: Принципиальное различие ролей состоит в том, что для собственника компания - это бизнес. И, в общем, по большому счету, она должна рассматриваться как один из возможных бизнесов. Если он не будет его так оценивать, не будет периодически для себя определяться, зачем он вложил именно в этот бизнес свои деньги и силы, бизнес перестанет быть бизнесом. Если компания не бизнес, а любимая игрушка, тогда она и оценивается по совершенно другим принципам. «Вложу любые деньги, потому что вкусно поиграться». Бизнес оценивается собственником, как средство достижения необходимых ему эффектов.

А для директора, на самом деле, есть задача управления компанией, которая реализует вот эту самую идею бизнеса, достигает тех ориентировочных стратегических и нестратегических показателей, на которые надо выйти. Здесь необходимо создать такую совокупность процессов управления, при которой не совершались бы глупости, не терялись бы ресурсы. Директор – это, грубо говоря, скорее технолог в бизнесе, в хорошем смысле. Даже если это технология обеспечения какого-то задуманного роста и развития.

Вот с этим понятно? Итак, директор и собственник - это разные роли. Можно более подробно обсуждать, в чем состоит ролевое своеобразие собственника и ролевое своеобразие директора. К тому же, это не одна единственная роль, которую надо правильно играть, а, скорее, некоторый букетик ролей.

Филипп Гузенюк: Но принципиальная разница в том, что один должен находиться вне бизнеса и рассматривать его как некий актив или некую игрушку, а другой должен быть максимально внутри?

Михаил Смирнов: Вот как некоторый актив – это очень точно. Для меня как для собственника предприятие – это актив, который приносит выгоду в той или иной форме. Это могут быть экономические, измеримые вещи или просто удовольствие. Но это мои выгоды, а предприятие есть инструмент их получения.

Для директора же предприятие – это совокупность процессов, имеющих свои временные, стоимостные, результативные показатели. И чтобы директор мог нормально работать необходимо существование единой системы координат с заранее заданным пониманием того, что такое «эффекты». А эта система, в свою очередь зависит от того, как собственник воспринимает этот актив.

Я понятия не имею, что такое «эффективность бизнеса». Вы скажите мне сначала, что такое эффекты. Я могу совершенно разные эффекты назвать. Система сбалансированных показателей столь популярная в последнее время продемонстрировала, прошу прощения за тавтологию, что количество показателей, с помощью которых можно оценить состояние предприятия – это несколько десятков. Давайте четко определим ту комбинацию из них, которую будем называть эффективностью бизнеса.

Итак, основная проблема между директором и собственником в том, что это разные роли и в том, что, как правило, у них совершенно разные ожидания по отношению друг к другу. А что действительно важно для каждой из ролей? Чего ожидать? Чего не ожидать? На что ориентироваться при построении взаимоотношений? А что есть нарушение внутреннего содержания роли? Основная проблема здесь.

Филипп Гузенюк: Вы можете привести какой-то наиболее типичный пример подобного конфликта?

Михаил Смирнов: Пожалуйста. Я собственник. У меня есть представление о том, как бурно должен развиваться бизнес. Почти всегда российские собственники – это люди так или иначе рискнувшие. Рискнувшие вложить значительные средства в начало бизнеса, рисковавшие, когда надо было его развивать, совершать какие-то шаги, преодолевать тяжелые моменты. И риски здесь, как правило, достаточно серьезные. Они находятся если не за гранью, то на самой грани фола. Наши собственники - это не робкие ребята. Честь им и хвала. Они проигрывают и выигрывают красиво, и, в общем, пьют свое шампанское вполне заслуженно.

Проблема возникает тогда, когда собственник начинает рассматривать директора как свою собственную тень. «Ну, так, похуже, чем я, иначе он тоже был бы владельцем какого-нибудь бизнеса, и мы сидели бы с ним где-нибудь рядом. Похуже, но все-таки это я». То есть происходит полное перенесение ролевых ожиданий. А за ним неминуемо следует разочарование. «Чего так немасштабно мыслит? Почему он говорит, что это можно сделать только за два года? Построить филиальную сеть -… какие два года? Полгода! Атака! Чего он мямлит? Я съездил в такой-то город, и через два часа, после того как приехал туда, уже наладил контакт с мэром и мне предложили выкупить местную сеть магазинов! В чем проблема? Почему мой директор не может делать элементарных вещей?»

Собственник привык мыслить масштабно. Бросок идеи, видение пустых пространств, которые может занять бизнес. И тут не нужно расчета ресурсов, не нужно четко сформулированных долгосрочных целей. Бизнес должен быть максимально большим – желательно весь земной шар за вычетом Антарктиды. Деньги он найдет – под имя дадут а оформят под какой-нибудь залог, он ведь уже доказал, что является состоятельным существом. «Вы только скажите, сколько нужно денег!!» И с этих позиций он совершенно не понимает директора, который скрупулезно просчитывает расходы, оценивает риски и затягивает сроки проекта.

А директор критикует собственника со своей стороны: «У него постоянно какие-то сумасшедшие идеи, скачки и броски. Он ничего не понимает в управлении компанией. Говорит за полгода? Да я только кредит в банке буду согласовывать больше месяца, а что я сейчас буду платить за инженерную проработку участка?…»

Идея в том, что у них совершенно разные перспективы и разные инструменты. И если грамотная коммуникация отсутствует, само по себе взаимопонимание не возникает. Ведь головы людей – это не сообщающиеся сосуды. А без взаимопонимания невозможна эффективная работа и вся история кончается разводом – либо собственник увольняет директора, либо тот уходит сам.

И это не есть выход из ситуации, ведь оба взгляда на бизнес важны. Они взаимно дополняют друг друга. На определенной стадии развития компании просто необходимо уделять внимание ее операционной эффективности. А ведь очень часто так бывает, что гениальный и яркий собственник ничего собой не представляет как директор. Молодой, растущий рынок позволяет такой компании выживать и развиваться и прощает управленческую неряшливость. Но в ситуации жесткой конкуренции у такой компании мало шансов.

Филипп Гузенюк: Таким образом, важно, чтобы директор и собственник достаточно полно осознавали свои роли и могли выработать общее видение?

Михаил Смирнов: Да, при этом, нужно понимать, что нет жестко закрепленных ролей директора и собственника. Есть некое ролевое ядро Офелии, и есть ядро Гамлета, а дальше существуют прочтения этих ролей режиссерами и актерами. У великих мастеров не бывает одинаковых Гамлетов, иначе можно было бы просто выучить пьесу по книжке и выйти на сцену. Так и в бизнесе – общие рыночные законы задают некое ролевое своеобразие для директора и собственника, которое те должны воплотить в своих индивидуальных интерпретациях. Сделать это можно только вместе и тут возникает масса сложностей.

Кончено, есть технологии, но все равно обычно сыграть красивую пьесу очень не просто. Собственник не всегда понимает, что он собственник не по рождению, а по роли и что в этой роли тоже нужно быть искусным. И сам тот факт, что у тебя столько денег в банке и такой бизнес еще не делает тебя искусным собственником. Да, у тебя уже роль Гамлета, тебе уже костюм пошили, ты уже на сцене, но это еще не значит, что ты хорошо сыграешь эту роль, особенно когда у тебя такая Офелия рядом.

Филипп Гузенюк: Когда собственнику имеет смысл передавать управление наемному менеджеру?

Михаил Смирнов: Когда собственник уже не может или не хочет продолжать заниматься оперативным управлением компанией. Когда лень садится за книжки, выяснять, что такое бухгалтерский учет и изучать все эти новомодные технологии и инструменты. Ну не лежит у человека душа к оперативному управлению. Просто специализация в другом. Его сильная сторона в том, что он может придумывать вот эти, находящиеся почти за гранью возможного, ходы и реализовывать их. В этом его азарте есть совершенно реальное преимущество, а заниматься ежедневным кропотливым налаживанием системы он не может и не хочет.

С ростом компании количество важных управленческих решений растет. Их уже не возможно принимать единолично. Представьте себе воронку с широким раструбом и очень узким горлом. Сверху в нее бьет мощная струя воды, а горлышко пропускает лишь очень ограниченный объем. Естественно в какой-то момент все начинает переливаться через край. Для того чтобы справиться с этим потоком, необходима система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами.

Построение такой системы – особое дело и для него нужен особый талант. Собственник может заняться им самостоятельно, а может передать наемному менеджеру, но сделать это необходимо, иначе бизнес умрет. Вы можете взять и посадить какое-нибудь животное в тесную клетку. Оно вырастет и начнет давить на стенки. И если клетка выдержит, то рано или поздно животное умрет или прекратит рост. Также и с бизнесом – на определенном этапе его развития собственник должен заняться выстраиванием системы управления или передать это дело директору. Иначе неминуемо возникает управленческий тромб и компания умирает.

К сожалению, для собственника отдать управление своим бизнесом – это очень сложная с эмоциональной точки зрения задача. Ведь это ребенок, которого он вырастил, в которого вложил огромное количество, времени и сил. Заботился о нем круглосуточно. А нужно взять и сделать вид, что этого куска жизни твоей жизни просто нет. Заходить периодически на предприятие, которое в таких трудах рождалось. Рациональность говорит, что необходимо существенно изменить свою роль, а как ты прикажешь своей эмоциональной части с завтрашнего дня перестать действовать? Как??? Да никак!! Переход от управления своим предприятием к выполнению роли «чистого собственника» не может быть мгновенным, а лучше, чтобы был управляемым.

Филипп Гузенюк: Какой объем полномочий рационально передавать наемному генеральному директору?

Михаил Смирнов: Рационально передавать весь объем полномочий, который соответствует роли генерального директора.

Полномочия, принадлежащие роли собственника, все равно никогда не передаются – не логично отдавать директору право продавать активы, самостоятельно заключать крупные сделки или контролировать собственную работу. Собственник должен видеть, что происходит с бизнесом и самостоятельно думать, что с ним делать. Бизнес выдохся и его уместно продать? Есть перспективы роста и его нужно расширять? Все это инвестиции и риски, которые находятся за пределами ролевых возможностей генерального директора.

Если же я как собственник не передам своему генеральному директору всех полномочий генерального директора, то он никогда им не станет. Он будет личным секретарем по озвучиванию некоторых моих высказываний. Весь комплекс полномочий генерального директора должен быть у генерального директора, а весь комплекс полномочий собственника должен быть у собственника. Гамлет не может передать Офелии часть своих реплик – получится очень глупо.

А в жизни очень часто происходит именно так. Собственник постоянно вмешивается в оперативное управление, и этим превращает жизнь генерального директора в ад, а всю ситуацию в полный хаос. Поэтому если ты хочешь управлять – не нужно давать советов – бери и управляй. Либо четко определи цели, ограничения и механизмы контроля для генерального директора и, отойдя от управления, действуй согласно принятым договоренностям. Третьего здесь не дано.

Собственник должен управлять тем, чтобы не потерять свои активы. Поэтому ему имеет смысл заниматься крупными инвестиционными проектами, где особенно высоки риски, а также управлять отношениями со своим агентом – генеральным директором. Он должен сделать так, чтобы этот человек понимал, куда движется бизнес и чего собственник от него хочет.

Филипп Гузенюк: Что собственник вправе требовать от вновь нанятого директора, и чего он не вправе ожидать?

Михаил Смирнов: Ответ здесь очень прост. Требовать я могу только то, что я определил как эффекты, которые хочу достичь и как те ограничения, в рамках которых это необходимо сделать. Требовать что-то, кроме того, о чем мы изначально договорились - просто безобразие, хотя зачастую так бывает. «А чего ты не развил бизнес?» - «А мне было дано на это что? Разрешение? Намек?».

И я не вправе ожидать того, что директор будет относиться к этому бизнесу, так же как я. «Ну, это же очевидно, что нужно поступать следующим образом!!!». Здесь вопрос: «Каким очам видно? Твоим очам видно? Ну, возьми, вынь их и вставь ему в глазницы – может быть тогда это будет хоть как-то работать…» Заблуждение о том, что в управлении компанией существуют некие «очевидные вещи» очень распространено и приводит к большим бедам.

«Как он не может этого понять? Это глупость, это же так понятно!!!» - «А на основании каких критериев это должно быть понятно?» «Ну, как же – вот они…» Собственник начинает перечислять критерии и выясняется, что он никогда не обсуждал их со своим директором. Очень распространенная и болезненная ошибка – ожидается то, что не было предметом договоренности.

Мозги сообщаются посредством коммуникации. Коммуникация от слова «коммуна» - общность. Для того чтобы что-то стало общим, необходимо коммуницировать. Банальность, которая, к сожалению, на практике выполняется крайне редко.

Форматы? Как показывает опыт, без дисциплинирующего влияния письменного текста получается ерунда. Пусть это будет запись невеликой стилистической красоты или искусства, но пусть это будет написано. Письменный текст заставляет более точно формулировать свои мысли. Поэтому в своей практике я обычно рекомендую людям фиксировать свои договоренности на бумаге. В формате ли таблицы, в формате договора или просто в формате обычного текста – максимально удобным образом, чтобы каждый из участников мог макнуть туда свои глаза и все соглашения снова стали для него «очевидными».

Воины одного из индейских племен вешали на пояс специальные ампулы-пробнички с образцами различных запахов. Когда человек хотел запомнить какое-то событие, он открывал ампулу и нюхал ее, а через какое-то время открывал снова и, вдохнув знакомый запах, мог вспомнить событие в ярких красках. Вот так и здесь – нужно нанюхать, надышать и составить документ, чтобы потом можно было восстановить полноту смысла, который был вложен в текст. Поэтому совместное, не заочное обсуждение важно и фиксация важна. Требовать и ожидать можно только то, что ты положил в голову другому. Вот не положил чего-то в голову, тогда не нужно этого требовать.

Филипп Гузенюк: Какие изменения в корпоративном управлении произошли в России по сравнению с 90-ми годами?

Михаил Смирнов: Тогда никто не понимал, что такое корпоративное управление. Да и сейчас еще есть масса проблем с этим термином: «корпоративное управление – это управление корпорацией». А ведь на самом деле – это как раз отношения между собственниками и наемными менеджерами, то самое распределение ответственности и функций переходящее от общего понимания ролей, к тому, что, собственно, делать надо.

В 90-е годы роли собственника и директора почти всегда выполнял один человек. И не было необходимости в разделении. Это был старт. Тогда было важно засучить рукава и развивать свой бизнес, а не делегировать кому-то эти полномочия. Просто нечего было делегировать, еще не было бизнеса как актива. Даже если ты получил какое-то предприятие, то бизнес на нем необходимо было строить заново. И, как правило, собственник самостоятельно этим занимался.

Второй аспект – это ужасающая бедность законодательства и знаний о корпоративном управлении. В то время просто не откуда было получить качественную и применимую информацию, нужную для создания системы корпоративного управления.

И третий аспект – это агентская проблема. Как найти такого агента, который в моих интересах будет управлять моим бизнесом? Где его взять? Как обеспечить выполнение им моих интересов? В чем именно состоят мои интересы? Ответы на все эти вопросы предполагают достаточно высокий уровень развития договорных отношений и практику их реализации. Контракт – незыблемое дело. В 90-е годы никто не следовал контрактам. «Договор составим позже, сначала давайте договоримся, что никто никого не кинет». И это было оправдано: мы знаем массу реальных историй, когда активы уводились наемными менеджерами.

В этих условиях у собственников практически не было возможности застраховать свои риски. Когда я передаю свой бизнес в управление директору, я рискую потерять свой актив. А чем рискует он? Своей квартирой? Это ведь несопоставимые вещи. Генеральный директор может убить бизнес примерно за полгода. И его очень сложно поймать за руку. Рассчитывать на контракт можно только в том случае, если для наемного менеджера существует такое понятие как репутация. Она должна быть поддержана социальными институтами и менеджер должен точно понимать, что если он один раз поступит непорядочно, то это поставит крест на всей его карьере и он никогда больше не сможет взять управленческую позицию такого уровня. Профессионализм плюс репутация – это единственный актив наемного менеджера.

Поэтому тогда, корпоративная модель управления была просто неактуальна. Стояли другие задачи, нужны были более мощные инструменты контроля и более надежные основания для доверия, чем контракт с генеральным директором. Нужны были свои люди в управлении, и собственники просто не могли делегировать функции генерального директора в полной мере одному лицу.

Сейчас же сложилась ситуация, в которой: у многих собственников уже не один, не два и не три бизнеса, или они так развили свой бизнес, что эффективно управлять им просто не могут. У них возникает объективная необходимость искать наемного менеджера и давать ему реальные полномочия.

И вот эти проблемы поиска генерального директора, составления контракта с ним, формирование его компенсационного пакета, установление процедуры адекватного контроля над его деятельностью сейчас очень активно заявляют о себе. В последние 2-3 года, ну, может быть, 4-5 лет, наконец, начинает быть востребованным разумное и логичное построение систем эффективного корпоративного управления, и соответственно, консультационное его обслуживание. Накапливается вполне симпатичный опыт формирования ролевых ансамблей собственник – директор.

Настоящий директор должен работать как собственник

Tue, 20 Mar 2007 11:36:25 GMT

Originally published at Клуб директоров. Please leave any comments there.

Константин Александрович Гуров Генеральный Директор Группы компаний “СтаКос“. Группа компаний “СтаКос” - лидер Северо-Западного региона России по оптовой торговле запасными частями для грузовых автомобилей, прицепов и автобусов европейского производства.
Илья Завитновский: Хотел бы узнать сначала, какие болевые точки Вы видите в проблеме «директор и собственник»

Константин Гуров: Да, я считаю, что в этой проблеме есть ряд сложностей. И самое сложное – это как заставить, замотивировать гендиректора работать как собственник. Как заставить человека мыслить категориями не наемного работника, а собственника не будучи таковым. Ведь директор по функциям – это фактически собственник: он осуществляет единоличное управление, распоряжается кадрами, деньгами, осуществляет оперативное и стратегическое управление. И здесь самый главный вопрос - как собственнику передать дела, не опасаясь, что новый директор развалит дело. Второй вопрос – это, естественно, контроль директора со стороны собственника.

Илья Завитновский: А должна быть у наемного директора функция стратегического управления?

Константин Гуров: Если это хороший директор, он сам всегда будет выступать с инициативами в области стратегического управления. Да и сама его должность предполагает наличие стратегического мышления, понимания, куда вообще идет компания, что будет с этим рынком. Поэтому, если человек не выступает с такими инициативами, то он, на мой взгляд, плохой директор.

Илья Завитновский: Среди Ваших коллег есть люди, которые эту проблему успешно решали?

Константин Гуров: Я знаю людей, которые успешно управляют бизнесом, не будучи владельцами. Например, я знаю хорошо директора и хозяина одной компании. У нас хорошие отношения. И у человека такой подход к ведению дел, что я долгое время думал, что он и есть собственник, а только потом выяснилось, что он наемный человек. Он думает категориями компании. Он понимает, что, сделав что-то хорошее для компании, может рассчитывать на вознаграждение от владельца, а не наоборот. Плюс навыки управления, организаторские способности, подкованности во многих областях.

Илья Завитновский: Это из-за того, что компенсационный пакет грамотно прописан, или человек такой?

Константин Гуров: Я думаю, что дело не в компенсационном пакете, дело не в мотивации (хотя она, конечно, тоже важна), а в другом. Мотивацией все не объясняется. Это образ мысли. Как человека не мотивируй, если он не способен работать, он работать не будет. Мы с этим сталкивались тысячу раз. Приведу аналогию.
На заре нашего существования у нас был автопарк. И мы поняли, что очень часто происходит такой парадокс: чем больше платишь водителям, тем они хуже работают. У них возникает ощущение своей незаменимости, они начинают нам диктовать, это я не буду, то не буду. Нам даже приходилось искусственно отрезать им из зарплаты, чтобы не платить им слишком много.
Я просто убежден, что деньги – это не все. Задача собственника – найти такого человека, которому должно быть интересно.

Илья Завитновский: Существуют два варианта поиска директора – найти со стороны или воспитать в компании. Как Вы относитесь к этим методам?

Константин Гуров: Я пока сторонник нахождения со стороны. Насколько я знаю, во многих западных компаниях, наоборот, стараются растить людей внутри компании. В наших компаниях во многом мешает менталитет российского общества, когда один человек поднялся из круга равных в начальники, ему становится работать сложно. Он не может управлять своими бывшими коллегами, потому что не может приказать, чувствуется какое-то панибратство, не может уволить за плохую работу.

Илья Завитновский: В каких случаях собственнику стоит принимать решение о передаче функций управления наемному директору?

Константин Гуров: Кого-то к этому подвигло желание отдохнуть, кто-то просто ведет еще несколько параллельных бизнесов и не может непосредственно вникать в этот, кому-то просто скучно стало. А кто-то создал эффективно работающую компанию и решил: ну зачем я буду работать? Лучше жить на Канарских островах, раз позволяют средства. Кто-то не может жить без этой компании и ни кому в жизни не отдаст нити управления, а кто-то рожает бизнесы один за другим и не стремится всем лично управлять. У кого-то увлечения появляются и не хватает времени на все. Все от человека зависит.

Илья Завитновский: Но ведь часто наемные менеджеры приводят с собой команду людей, с которыми они уже сработались и не хотят работать с теми, кто есть.

Константин Гуров: Мы не сталкивались с таким. Мы не просто так берем со стороны человека. Мы следим за его вхождением в должность, за адаптацией в коллективе. Прежде чем мы его принимаем на работу и он дает согласие работать у нас, проводим несколько туров, в т.ч. и общение на его непосредственном рабочем месте, составление мнения о своих будущих подчиненных, параллельных сотрудниках. Службой персонала проводится очень серьезная работа, особенно, прежде чем нанимать людей уровня топ-менеджеров.

Илья Завитновский: По сравнению с 90-ми годами меняется ли сейчас практика корпоративного управления, большее ли число собственников отходит от дел?

Константин Гуров: Вот мы в бывшей соцстране купили компанию, которая по уровню развития – как раз наша страна в 90-е. Там наемный директор бесполезен, нужно собственнику ехать на место и самому там сидеть. Они просто работать не умеют, не понимают, о чем это. Мы на разных языках говорим в прямом и переносном смысле слова. Я говорю: отчет нужен каждый день, а не получаю неделю. Говорят, у нас вырубили свет, компьютер сломался, а что я буду писать, ведь ничего не делали важного.

Илья Завитновский: Как проявляются качества иностранных специалистов при найме на управленческие должности?

Константин Гуров: В том, как они разговаривают, как общаются с компанией. У них есть видение, они знают, куда смотреть. Как опытный врач, они могут определить болезнь, не делая кучу анализов. Им не надо сидеть неделями и разбираться с системой отчетности, просить тонны бумаги и 15 человек в помощь для проведения анализа. Они говорят: дайте мне отчет этот и вот этот, он поговорил с тем-то, спустился на склад – и ему все ясно. Чем выше у человека квалификация, тем меньше ему надо времени, чтобы отдиагносцировать проблему, если она есть.

Илья Завитновский: Вы, наверно, сталкивались с разной системой мотивации топ-менеджеров: опционы, % от прибыли и др. Какой метод Вам кажется безопасными и эффективным?

Константин Гуров: На мой взгляд, самый эффективный метод – это оклад и бонусирование по итогам исполнения плана, достижения запланированных ключевых показателей роста. Например, по итогам выполнения плана бонус 100% к окладу. Если опережаем план – то в зависимости от % перевыполнения – 200-300% и далее. Это метод самый простой, действенный, и никто никому ничего не должен.
А во введении в акционерный капитал я не вижу никаких плюсов. Это распыление капитала, необходимость как-то отчитываться перед миноритарием, принимать решение о распределении прибыли только с его участием. Тут одни проблемы.

Илья Завитновский: Соответственно, и планы годовые, квартальные директор получает от собственника?

Константин Гуров: Это зависит от предприятия. Умный собственник и умный директор не будут составлять их наобум. Например, мы занимаемся торговлей и у нас есть план продаж, который рассчитывается сложнейшими путями, утверждается на различных уровнях управления с использованием статистики и экспертных мнений. Мы определили, что, учитывая тенденции развития рынка и компании, открытие новых и закрытие старых торговых точек и все прочие факторы, влияющие на объем продаж, 10 тыс. запчастей продадим за год. Соответственно, это и ставится как реальный план и по его выполнении человек получает бонус в размере 100%. Планирование - это совместная кропотливая работа топ-менеджеров, собственника и директора
Я неоднократно слышал, что есть компании, где планы спускаются сверху по принципу «хотим в два раза больше». А на вопрос «А как же мы это сделаем?» отвечают: «Как хотите, так и решайте. Денег не дадим». Это глупость, которая демотивирует людей. Как я увеличу продажи, когда у меня склад пустой?! Если же есть взвешенные цифры, с которыми все директора согласны и подписали, то это другое дело.
При всем при этом реалистичный план, конечно же, должен предусматривать рост продаж.

Илья Завитновский: Как быть, если недавно нанятый директор начинает менять корпоративный дух компании в силу своей энергетики?

Константин Гуров: При найме топ-менеджера необходимо его оповестить о принципах работы, лице компании, какие у нас принципы работы: демократия, или авторитарное управление, и сотрудники ходят в столовую исключительно по росту. Или у нас так: «Давайте результат, ребята, ну, опоздаете, - и черт с ним, задержитесь завтра». Надо поставить в курс человека, и если это умный топ-менеджер, он скажет: «Нет, ребята, я в такой обстановке работать не смогу, я буду ужесточать дисциплину и у меня все будут здесь ходить по струнке». И тут уже собственник должен решить, готов он к этим изменениям, или против. Если человек управляет компанией, он неизбежно будет ее перестраивать под себя и это нормально.

Илья Завитновский: Наверно, и собственник будет искать прежде всего такого директора, который не будет менять кардинально стиль жизни компании.

Константин Гуров: Да, хороший собственник не наймет директора, который сломает все здесь об колено, а потом уже будет думать, что с этим дальше делать. Если, естественно, компания не в глубокой дыре и ей нужна коренная ломка, чтобы выжить.

Илья Завитновский: Есть мнение, что если директор работает на своей должности 2-3 года, - то это уже достойный срок в наших нестабильных условиях.

Константин Гуров: Я считаю, что это неправильно. Это просто плохой директор. Если обратиться к западной прессе и статистике, топ-менеджер (даже не директор) достигает пика своей компетентности в 80% случаев после 3-х лет работы, а где-то 20% - после 6-ти лет, а после года работы только – 5-6%. Я убежден, что даже не гендиректора, а просто хорошего топ-менеджера можно о чем-то спрашивать после года работы, когда он наконец-то осознал, что здесь происходит. При хороших условиях, если все развивается, он должен работать лет 7-8, пока не перерастет компанию или ему просто не надоест.

Илья Завитновский: У нас редки пока такие успешные случаи среди директоров…

Константин Гуров: Вы знаете, в нашей отрасли таких большинство. Управляющие люди не менялись последние шесть лет, и не все они собственники. В успешно работающих компаниях топ-менеджмент устойчив и, наоборот, там, где он часто меняется, есть проблемы.

Только зрелый человек может быть топ-менеджером

Thu, 15 Mar 2007 21:12:01 GMT

Originally published at Клуб директоров. Please leave any comments there.

Савченко Павел Даниилович, Генеральный директор компании «РОСЭЛ». Компания “РОСЭЛ” была основана в Санкт-Петербурге, в январе 1994 года. Имеет представительства в 19 российских городах. Фирма занимается производством и продвижением FMCG продукции, выпускаемой под торговыми марками, принадлежащими “РОСЭЛ” (моментальный клей “Контакт”, сетевые удлинители “ФОТОН”, SAFELINE, фонари “Феникс”, “Диггер” и др.)

Илья Завитновский: Стоит ли передавать функции директора наемному топ-менеджеру и в каких случаях?

Павел Савченко: Да, я убежден, что стоит. Потому что это – способ расти. Правда, нужно учитывать – я в одном лице и директор, и собственник. И, наверно, мой взгляд будет не слишком типичным.

Собственник и руководитель приходят к решению о передаче части функций в двух случаях. В одном случае собственник намерен отойти от управления. В другом случае он хочет задать большую динамику развитию компании, передавая текущее управление и краткосрочную стратегию наемному управленцу, а за собой оставляя долгосрочное стратегическое планирование. Это самый перспективный путь для дальнейшего развития компании. Собственник в этом случае использует свое видение бизнеса, на котором основывалась и рождалась его компания для будущего роста. А менеджеры и топ-менеджеры используют инструменты управления для решения оперативных вопросов и краткосрочных задач на период в 1 год.

Илья Завитновский: То есть такие задачи как стратегия, миссия компании стоит оставлять за собственником?

Павел Савченко: Я убежден, что если говорить о компании, которая видит себя в будущем существенно крупнее, то добиться этого может только собственник, определив стратегию, определив видение. Определение стратегии развития должно происходить как минимум с его участием. Потому что компания рождена им. Конечно же, такой подход не подходит для крупных акционерных обществ, где собственники – это лишь акционеры, у которых единственная потребность - получить отдачу по инвестициям.

Илья Завитновский: В каких случаях стоит передавать управление от собственника к наемному директору? Есть ли какие-то причины, сигналы для изменения ситуации?

Павел Савченко: Первое, что приходит в голову, это интуиция, которая часто подсказывает собственнику, что следует делать. Вторая причина – переход развития компании на качественно новый этап. И все же главное - это зрелость собственника, и зрелость менеджеров, которым он может отдать в руки компанию. Менеджеры могут вырасти внутри компании, могут быть привлечены со стороны. Но залог успеха в том, чтобы они были внутренне зрелыми и понимали, каким бизнесом им предстоит управлять. А для этого нужен продолжительный период передачи дел, полагаю, не менее года. Для достижения успеха необходимо заботливое сопровождение собственником будущего топ-менеджера.

Илья Завитновский: А как Вы видите этот процесс передачи? Как он должен происходить?
Павел Савченко: Мне очень понравился пример, который описал американец Джон Вонейкен. В первой половине девяностых он проводил тренинги по продажам. Тогда все было в новинку. Он говорил о делегировании и приводил следующий пример. Делегирование можно сравнить с тем, как Вы учите своего ребенка плавать. Сначала Вы его учите на мелководье, вы постоянно вместе. Вы проходите начальные этапы обучения вместе, поддерживаете его, помогаете усвоить моторику, помогаете почувствовать, как это делается, иногда отпускаете. Потом даете возможность плыть самостоятельно на мелководье и сами стоите рядом. Увидев результат, предлагаете перейти на глубину, чтобы ребенок не боялся. Потом Вы выходите на берег и все равно еще долго наблюдаете за тем, как Ваш ребенок плавает. И только после того, как Вы абсолютно убеждены, что научили его всему, убедились, что он плавает правильно, можно сказать, что Вы его научили.
В таком случае, наверно, ребенок, которого учат плавать, это специалист компании. Потому что менеджер со стороны, которого Вы увидели вчера, вряд ли сможет так долго и кропотливо перенимать компетенцию?
У меня нет успешного опыта найма сотрудников на высокую позицию со стороны. Все сотрудники, которые занимают на сегодняшний день в компании управленческие позиции, выросли в компании. Мы росли вместе с ними.
Илья Завитновский: Это был Ваш принцип или …
Павел Савченко: Так случалось. Главный принцип – не делать ничего, что против моего естества, что противоречит моим ощущениям. Только так можно получить результат. У меня был опыт найма менеджера по персоналу. Безуспешный. Мы год проработали, я очень много вкладывал, а человек замечательно хлопал глазами и кивал головой как пес, но реально сделать ничего не мог.
Были попытки заполучить топ-менеджеров из западных компаний. Но опять – таки это не случилось. Вместе с тем есть положительный опыт, когда я в кризис 98 года взял на работу двух будущих топ-менеджеров. Один был привлечен от конкурента. Он там занимал топовую позицию, другой пришел из крупной западной компании, где был всего лишь продавцом. Оба эти человека начинали с самого начала. Они самостоятельно и весьма динамично вышли на тот уровень, которого достойны, и впоследствии управляли большими подразделениями. Вывод здесь простой. Каждый, кто может занимать топовую позицию, должен быть готов доказывать это и начинать с нуля.
Другой позитивный пример. Я создавал совместное предприятие с одним польским бизнесменом. Мы открыли компанию здесь, в России, и пригласили руководителя, который был топ-менеджером у моего партнера в Польше. До этого он проработал в фирме моего компаньона 7 лет и вырос там тоже с самого нуля.
Можно очень динамично стартовать и за короткий период подняться с базового уровня до топ-менеджера. Если это менеджер по персоналу, ему не должно претить заниматься простыми вещами, он должен уметь организовать все процессы. Если это директор по продажам, он должен уметь продавать лучше всех, и не важно, что он уже давно директор. И с этого надо начинать. Если я на этапе испытательного срока это увижу, то у него есть шансы. Причем не потому, что я их ему дам, а потому что он действительно может и хочет. Тогда он сможет работать, т.к. он прочувствует ситуацию снизу доверху.
Думаю, такой стиль кадровой политики возможен в компаниях, выстроенных на партнерских взаимоотношениях между сотрудниками.
Каждый сотрудник слышит от меня, что слово «сотрудник» происходит от «со-трудничество». И мы со-трудничаем, мы находим взвешенные условия друг для друга и, опираясь на это равновесие, вкладываемся, работаем на результат.
Илья Завитновский: А у Ваших партнеров по бизнесу имеется положительный опыт найма директоров со стороны?
Павел Савченко: Явных успехов у моих коллег я не припомню. Было много случаев, когда мои партнеры привлекали топ-менеджеров через рекрутинговые агентства. И, проработав два-три года, наемные директора покидали компанию так и не внеся заметного вклада, разве что поддерживали иллюзию… Тем не менее, я убежден, что это не проблема только самих топ-менеджеров. Это также и проблема собственника, который, возможно, принимал неправильные решения. Главное ведь быть честным по отношению к себе и очень четко понимать, какую проблему ты действительно хочешь решить.
Если ты – собственник, стоит задаться вопросом, а не хочешь ли ты просто откупиться от проблем, купив дорогого и амбициозного топ-менеджера с большим количеством регалий?! Наняв его, ты приобретаешь некое успокоение на год – два. Он, прекрасно это понимая, дает тебе это успокоение. Но для компании в долгосрочной перспективе такая ситуация может быть вредна. При этом надо иметь ввиду, что я говорю только о ситуации в малых и средних компаниях.
Компании с оборотом, ну скажем, от 100 млн. долларов сюда относить не стоит. Им доступны действительно квалифицированные топ-менеджеры, которые уже прошли все этапы становления, о которых я говорил, топ-менеджеры, которые понимают позицию собственника и являются действительно зрелыми людьми. И большие компании способны платить таким руководителям порой столько, сколько и собственники не зарабатывают.
Компании малого и среднего бизнеса, к которому отношу и свою, о которых говорю, должны расти и выращивать руководителей в своей среде.
Илья Завитновский: Когда директор уже вошел в курс дела, насколько рационально собственнику вмешиваться в оперативное управление и если да, то когда это эффективно?
Павел Савченко: Я полагаю, что все-таки не следует вмешиваться в оперативную работу. Следует с самого начала должным образом задать формат отношений. И этот формат не должен предусматривать пристального контроля оперативной деятельности. В противном случае собственник просто еще не созрел для того, чтобы передавать управление компанией. Контроль должен осуществляться по ключевым точкам, может быть, один раз в квартал могут происходить встречи-отчеты. Если ты чувствуешь, что возникает потребность в постоянном вмешательстве в процесс, значит, имеется проблема или с топ-менеджером, или с тобой.
Илья Завитновский: Все говорят, что директор должен понимать стратегию и развитие предприятия так, как видит его собственник, чтобы управлять правильно. А вот как передать и прописать эти вещи? Они ведь во многом на уровне ощущений?
Павел Савченко: Несомненно, это можно и нужно прописать. И это прописано в компании в нашем случае. Тем не менее есть еще эмоциональный дух, который должен поддерживать руководитель. Не важно, собственник это или топ-менеджер, но руководитель компании должен задавать дух. Это идет от него.
Илья Завитновский: А если наемный менеджер харизматичный лидер и он, изменит корпоративный дух по факту своей работы? И собственник через какое-то время увидит другую компанию, совсем не ту, которая ему близка внутренне?
Павел Савченко: Вероятность этого очень велика. Прежде всего, надо понимать, что абсолютно все влияют на все. И уж тем более новый руководитель повлияет на дух и на культуру компании. И это нормально, потому что опять – таки недозрел тот собственник, который считает, что все должно остаться без изменений, только так, как он это видит. Это как желание сохранить при себе выросших детей. Ну это смешно. У них свое понимание мира, ощущений, они несут Ваши гены, они несут
Вашу культуру, но они ее, несомненно, трансформируют, адаптируют к своим условиям жизни. Так что такие изменения нужны. Это, собственно, та живость, которая и дает силы для дальнейшего развития компании.
Кроме того, если ты делишься видением описываешь возможности культуру компании и смотришь при этом своему будущему потенциальному топ-менеджеру в глаза, а они у него не горят – он тебе не нужен! Если он не способен со огнем в глазах подхватить всё это и с новыми силами принять эстафету – он не справится!
Илья Завитновский: Можно ли как-то формализовать эти отношения, применить технологии?
Павел Савченко: Я чисто гипотетически предполагаю, что такие теории существуют. Я много бы отдал, чтобы пообщаться с настоящими лидерами рынка. Не важно, в какой области, важно что лидерами мирового рынка. И с собственниками, и с руководителями. Потому что общение с ними дает действительно понимание, как это устроено. А теория – это пустое. Ее писали те, кто этого не добились. Учиться надо у тех, кто умеет, а не у тех, кто рвется преподавать.
Илья Завитновский: А до применения каких ценных элементов корпоративного управления у нас рынок еще не дорос?
Павел Савченко: Я не больше трех лет назад познакомился с таким институтом как Независимый директор. Функция независимого директора очень полезна и точно нужна средним и крупным компаниям в России. Но, опять таки, должны быть зрелыми эти Советы Директоров, должны быть зрелыми собственники, которые принимают участие в управлении. И тогда этот инструмент может работать. У меня даже была мысль, что я многое мог бы дать такому Совету Директоров как независимый директор, и Совет Директоров мог бы мне дать очень многое в ответ.
Илья Завитновский: А что Вам было бы интересно?
Павел Савченко: Опыт. Опыт применения своего знания рынка. У меня достаточно хорошее чутье рынка и понимание, как следует поступать, как выстраивать отношения, как их контролировать, как ими управлять. Отношениями любого формата. Отношения существуют далеко не только между людьми. Следует управлять отношениями между продуктом и потребителем, между потребителями одного и того же продукта и так далее. Круг отношений, которыми надо управлять очень велик. Этот опыт я хотел бы расширить, оказавшись в компании, которая по определению больше и достаточно сильна. Я бы попытался применить какие-нибудь свои подходы и получить обратную связь, наблюдал бы за тем, какие методы работают. Так приобретается новый опыт, а такой крупной компании точно нужна свежая кровь, свежая мысль, и экспертный взгляд со стороны.
Человеку свойство постепенно затухать. Также и большой компании. Важно не дать ей затухнуть. Когда в крупной компании большой круг людей причастен к управлению, у каждого из которых свои интересы, так или иначе происходит затухание в развитии. И независимые директора могут внести новую струю, потому что важен конечный результат от деятельности Совета Директоров, а не итоговый финансовый результат компании. В этом случае такой инструмент как институт независимых директоров я считаю эффективным.
Уверен, что проблема еще и в том, что мы не знакомы с многим, что приходит нового с опытного запада
Илья Завитновский: Та же практика англосаксонского подхода к функциям Совета Директоров и Европейская. У нас, кажется, еще не определились, какая она вообще…
Павел Савченко: Да и есть ли.
Не смотря на то, что попытались поднять и внести как минимум эту культуру в средний бизнес. По моим ощущениям это еще не подхватили. Я внимательно отслеживаю события. Вот это в данном случае Клуб Директоров. Есть Ассоциация Независимых Директоров. Я посещаю их мероприятия, был на последнем мероприятии в Москве, посвященном открытию инвестиционной площадки РТС-старт.

Я не ощущаю, что они привлекают к себе действительно массы компаний уровня среднего бизнеса. Пока это движение не набирает больших оборотов.
А почему? Вроде как инструмент полезный, из мировой практики, опробованный…
Дело все в той же зрелости. Кроме того, динамично растущим компаниям может быть и не нужен Совет Директоров. В такой компании Совет Директоров будет скорее сдерживающим, тормозящим фактором. Такой механизм, как Совет Директоров – это, скорее, рубка, капитанский мостик большого судна, для которого скорее важна стабильность и прогнозируемость курса и своевременное принятие решений о смене этого курса. Увидеть айсберг вовремя, чтобы не затонуть, как Титаник. Вот для таких компаний нужен такой инструмент как Совет Директоров. А молодым компаниям, динамично развивающимся, это может помешать, потому что власть на старте должна быть в одних руках, в руках того, кто ведет.
У нас ведь Совет Директоров воспринимается как штука модная, который надо учреждать перед IPO для повышения капитализации, как оперативный инструмент.
Да, да. Я категорический противник следования моде в управлении. Я признаю моду в чем бы то ни было. Но мода это лишь некий лишний ориентир для тех, кто мягкотел, лоялен и хочет не отставать. Потому что в реальности сильные люди всегда сами знают и чувствуют, что им надо. Начиная от того, что понимают, как им одеваться, если говорить об одежде, и заканчивая тем, что они понимают, как им двигаться дальше и куда им двигаться, если говорить об управлении. Потому ориентироваться на моду - это значит оглядываться. Когда с высокой скоростью бежишь вперед, то надо не оглядываться, а внимательно подбирать маршрут движения и смотреть вперёд, чтобы не споткнуться и не зайти в тупик!
Илья Завитновский: Как Вы думаете, когда ваша компания дорастет до размеров большого, трансокеанского лайнера, у Вас появится Совет Директоров?
Павел Савченко: Полагаю, что да. Этот инструмент будет нужен.

Илья Завитновский: А вот интересно, есть ли в Вашем поле зрения те управленцы, которых в этот Совет можно пригласить?
Павел Савченко: Убежден, что где-то есть, но таких не знаю. Я с ними не знаком, во-первых, в силу того, что я сейчас их не ищу, во-вторых, в силу того, что наш рынок недостаточно систематизирован и недостаточно устоявшийся. Искать сейчас впрок – бессмысленно.
Илья Завитновский: Интересно узнать, как изменилась практика корпоративного управления по сравнению с 90-ми годами? Или у нас продолжается некий непрерывный этап, который еще не закончился?

Павел Савченко: Прежде всего, хочется понять, что Вы подразумеваете под корпоративным управлением, поскольку есть термин корпоративное управление, подразумевающий управление в акционерных обществах, связанный с деятельностью Совета Директоров. Это называется корпоративным управлением.
Илья Завитновский: Я имел ввиду стилистику управления если говорить о дефинициях. Чем управлять, зачем и как.
Павел Савченко: Изменилось ли и как? Понятно, что несомненно изменилась. Я только не могу сказать как, какие ключевые вехи. Но по ощущениям есть, что в России что-то поменялось не только в смысле меньшей криминализации бизнеса, но и в стиле управления, в целом люди как-то меняются.
Я могу только одно наблюдение с уверенностью высказать. Пожалуй, с 2002-2005 гг. с того периода по сей день наметилась тенденция к тому, что ряд собственников зреют. Зреют в двух направлениях. Первые зреют к тому, чтобы отойти от управления и, возможно, стать вольными инвесторами, а другие - к тому, чтобы применять современные, дающие хороший результат методы управления компанией и придать дополнительную динамику за счет принятия топ-менеджеров и освобождения себя для чего-то большего, глобального и стратегического.

Собственники вызревают, всходы пошли. В период с 2002-2005 и по сей день начинают прорастать собственники. Вот один цветок вылез в форме желающего уйти на покой, а другой вызрел как раз к тому, что ему надо расти, опылять, или как одуванчик, чтобы семена разлетелись. До этого была совершенно гладкая почва. Все варились внутри своих ниш, осваивали свои рынки… Да сложно это описывать, Это зрелость, вот и все.
Илья Завитновский: Вот этот самый вольный инвестор – интересный для меня термин. Есть ли какой-то особый драйв, особая энергия в существовании собственника как вольного инвестора? Человек сделал свой бизнес, ему это нравилось. Достиг успеха. И он переходит вдруг в разряд вольного инвестора по собственному выбору.

Павел Савченко: Я затрудняюсь, поскольку я таковым не являюсь, мне сложно рассуждать. Есть может быть 2-3 человека в моем поле зрения, которые таковыми себя видят. Но я считаю, что пока не могу сделать выводов о том, что же ими движет и вообще каков их путь, потому что это только начало. Рано делать выводы.
Илья Завитновский: Как социальная группа они еще не сформировались?
Павел Савченко: Да. Вот тот же термин, - я его специально не стал использовать, - если не ошибаюсь на западе такие люди называются бизнес-ангелами. Это некие частные инвесторы, которые осуществляют незначительные инвестиции от 0,1 до 2 миллионов долларов. Если на западе это сформировавшийся слой инвесторов, прослойка бизнеса. То у нас люди еще не знают, куда себя отнести, просто пробуют себя в новом качестве. Они понимают, что заработанные деньги хотели бы в дальнейшем использовать для развития бизнеса, часто нового бизнеса. Они часто выступают в качестве инвестора с другим партнером, который знает, что хочет делать, но ему требуются инвестиции.

Илья Завитновский: И последний вопрос. Как Вы видите, как изменится управленческая практика в ближайшее время?
Павел Савченко: Я не знаю, как она изменится!
Я могу сказать, как я бы хотел, чтобы она изменилась. Но убежден, что этого не случится так массово, как мне бы хотелось. Я двумя руками за то, чтобы люди как можно честнее смотрели друг другу в глаза, анализировали, что они хотят, анализировали свои потребности и научились их реализовывать. Т.е. становились более зрелыми личностями. Очень важно, чтобы каждый менеджер, топ-менеджер четко понимал, чего он хочет. Чтобы он на 100 % был удовлетворен тем маршрутом, по которому сейчас идет, выбором, который он сделал. Тогда он будет эффективен. И тогда он, несомненно, найдет способ построить отношения со своими подчиненными и собственниками, если он наемный менеджер.
Важна удовлетворенность. Притом много незрелых людей, которые успокоились, но эта успокоенность заставляет их стремиться к бездействию, потому что им мало чего надо. Они хотят получать, а не зарабатывать. Есть и такие, кто видит слишком далеко вперед и, может быть, чересчур амбициозен, не будучи способным осознать свой реальный потенциал, применять и развивать его сегодня. Т.е. они пытаются прыгать, скакать, тогда как надо определиться, что я есть сегодня и кем я хочу быть и наметить путь. Они скачут, что тоже признак молодой незрелости.
Но вот нету середины – людей, зрелых на любом уровне: от кладовщика до собственника предприятия национального масштаба. Очень мало людей, которые четко принимают свою нынешнюю позицию, понимают, чего они хотят, понимают, как они будут идти дальше и как строить свою жизнь. И этому есть простое и очень понятное объяснение. Мы живем в России. Здесь нельзя планировать свою жизнь. У нас не удовлетворяется базовая потребность в безопасности. А поскольку мы не в безопасности, мы не можем загадывать слишком далеко вперед и спокойно принимать свое нынешнее положение и пошагово планировать. Это вызывает тревогу. Мало людей, кто настолько силен, чтобы игнорировать эту внешнюю угрозу и двигаться своим путем. Но именно такими я бы хотел видеть управленцев, чтобы они были зрелыми, чтобы они четко понимали, чего они хотят, чего они могут и как они будут это делать.
Единственная возможность получить хорошего Топ-менеджера – создать в компании те самые условия, которых не достаёт в государстве. Обеспечив безопасность и условия для роста, мы имеем большие шансы вырастить хорошего зрелого менеджера и привлечь такого со стороны.